根据华璞多年咨询经验，大多数企业的流程体系仍是管理短板之一，虽然企业根据管理需要初步制定了一些管理制度，部分制度里包含了具体的业务流程，但以“需要什么建什么，缺少那块补哪块”的思想建立起的各项制度，大部分是针对性的解决某一时期的某项具体问题，到最后企业会发现公司的制度不成体系，制度与制度之间存在交叉、重复、冲突，甚至存在重要制度缺失等情况。同样地，流程也难以成体系，严重影响了企业的运营效率。

       基于此，企业在现有流程的基础上进行优化并建设流程体系，已成为大多数企业迫切需要开展的工作。企业首先需要根据发展需要，梳理现有流程，清楚识别现有流程不足或有问题的地方，构建流程体系框架，其次在此基础上逐项优化流程，最终建立一套不冲突、不交叉、不缺失的流程体系，以提高企业运营效率，降低企业经营成本。

那么，企业应该如何构建一套高效运转的业务流程体系？以“流程优化”为中心的流程体系构建可按照以下步骤进行：

       1、搭建企业模型，分类流程体系

       按照企业价值链梳理企业业务，并根据业务模型对企业流程体系进行分类。著名的安东尼模型将流程分为战略规划、战术决策以及业务决策三个层次，主要面向制造行业。PCF流程分类框架由APQC提出，其将流程分为运营流程、管理和支持流程两大类，面向所有行业。企业在实际操作中，可借鉴这两种典型分类方法并根据自身实际情况对企业流程进行分类。

       2、根据企业业务模型和流程体系分类，建立企业流程清单

       流程清单通常包含三个层次，即一级流程、二级流程、三级流程。一级流程为企业的主价值流程；二级流程是一级流程的细分，主要为业务板块分类；三级流程细化到部门，涉及到部门的具体岗位，为跨部门的、跨职能的流程。根据实际管理需要，还可继续细分到四级、五级流程等。

       3、根据流程清单，对流程现状进行梳理和分析

       通过绘制流程图以及编制流程说明表等形式对流程现状进行描述，在此基础上，一一诊断每个流程，通过分析流程的成本、效益、效率、质量以及速度等性质，找出流程存在的问题及问题产生的原因，为后续流程优化奠定基础。

       4、开展流程优化工作

       通常运用ESIA（清除、简化、整合、自动化）流程优化方法对流程进行优化。清除，指清除无附加价值的步骤和无效活动，无效活动首先需要被清除；简化，指简化所有过于复杂的环节，包括表格、程序、沟通渠道以及问题区域等方面；整合，指理顺流程过程，协调企业部门、客户、供应商各方的关系；自动化，指运用先进的技术手段加速流程运转，也即流程信息化，将流程做到线上运行。

       5、建设流程管理机制

       流程管理是企业的日常管理活动，需要在实践中不断改进和完善，因此建设健全的日常流程管理机制是非常必要的。流程管理机制通常包括流程管理原则、管理模式、管理组织与职责、流程建立、流程评估、流程优化、流程废止以及流程运行监督考核等。

       通常来说，完善健全的企业流程管理体系一般将呈现以下五个特点：

       1、价值性。指业务流程体系对业务实现的价值程度。

       2、识别性。指业务流程体系对业务内涵风险的识别程度。

       3、适宜性。指流程设计对于业务执行的适宜程度。

       4、符合性。指业务按照流程执行的符合程度。

       5、有效性。指业务执行达到业务目标的有效程度。

       这五个特点也适合衡量企业流程好坏的重要参照标准，所以企业流程体系建设完成后，还需在实践中不断评估和优化，将流程体系建设视为一个动态持续改进的过程，企业需根据自身规模、管理水平以及企业发展所处的生命周期适时开展流程规划和建设，提高流程与企业发展的匹配性，更好的支撑企业发展。