仅仅周而复始地从发布招聘公告、查收简历、预约面试、发放OFFER、办理入职手续、新员工培训、……办理离职手续后再重新开启招聘流程，却很少有人愿意花时间精力，利用大数据分析离职原因、核算离职成本、解决不必要的离职问题，为公司降本增效。下面根据离职周期分为以下五类分别剖析：

       一、入职2周左右离职

       新员工在这个阶段离职，跟HR有关，是比较明显的企业与自身预期产生较大的差距造成的。例如：人选定位问题、入职前承诺无法兑现、自身没有受到尊重或重视等因素。这个阶段离职的原因有以下几个方面：

       1、缺乏经验的HR，会在简历筛选环节抱着人才淘宝的心态，挑选与公司自身定位不符的人才；

       2、面试中隐瞒或夸大公司的某些实际情况，如公司规模、应收/利润、业务定位、工作环境与强度等；

       3、对HR考核指标设置不规范，迫使HR做出一些无法兑现的承诺；

       4、入职后缺乏后续沟通，对新员工心态的变化以及工作与生活上遇到的问题不能第一时间掌握和解决，导致让新人感受不到被重视。

       企业招聘与候选人求职是一个双向选择的过程，筛选与公司自身定位匹配的人选的同时，也需要尽可能详尽说明公司的实际情况，做到不隐瞒不渲染，让新员工客观认识新东家，这样就可以有效消除新员工心理落差问题。其次，在入职后及时的开展新员工入职培训，以及科学的开展沟通管理，协助新员工顺利通过试用期，是每一位合格的HR应该致力的方向。

        二、入职3个月左右离职

       新员工在这个阶段离职，主要与工作本身相关。三个月时间，基本已经对新岗位的工作内容有了基本的了解，工作内容与新员工能力不匹配，工作节奏过快过慢，工作压力过大或太小缺乏挑战都会造成员工离职（主动/被动离职），所以这个阶段离职属于比较典型的岗位配置问题：

       1、工作分析没有做到位，岗位设置、人员编制等可能存在问题；

       2、岗位职责中超过一定比例的“领导交办的其他工作”；

       3、任职资格设置与面试标准存在问题。

       这个阶段如果离职率过高，就需要HR从人力资源规划以及定岗、定编、定责、定员方面下手，梳理和优化岗位与职责，及时做出相应的调整一遍降低前期的无效劳动。

       三、入职6个月左右离职

       在6个月左右时间选择离职，主要与直接上级有关，即经理效应：员工能否取得卓越的成绩的决定性因素来源于他的直接上级。管理者与被管理者属于对立协作关系，一般存在以下几点问题：

       1、直接上级缺乏领导力，专业技术、业务水平、管理能力甚至人格魅力都不足以让团队信服；

       2、公司基础管理水平不足，责、权、利不匹配，制度流程不规范、不健全，造成管理混乱、管理成本过高和内耗的现象；

       3、激励机制不健全，绩效考核指标设置不当，对于该提倡的没有相应的激励，对于该反对的没有有效的抑制。

       优秀的管理者必须是一个合格的教练，有责任和义务来发掘下属的潜能和优势，做到有效的培养来推动团队效能。然而，天生的管理型人才凤毛麟角，这就需要HR开展相应的培训让管理者提升自身业务能力与领导力。

       四、入职1年左右离职

       员工在1年左右离职，主要与企业文化有关。在这个阶段，员工已经对企业经营管理模式完全了解，对于公司的各种人际关系、人文环境、战略定位、企业经营者的价值观也有了自己主观的看法，逐步衡量自己的价值观是否与公司的一致，一旦差距较大而无力改变，一些员工会直接选择离职，而另外一些会产生负面情绪，从而影响周围其他员工，危害性更大。

       1、文化导向的公司会在招聘环节对应聘者的价值观全面考察，尽可能的避免后期因企业文化不一致造成过高的管理成本；

       2、企业文化建设工作流于形式，无法产生实际的效果；

       3、公司管理层的人才理念无法与时俱进，甚至现在有不少老板用工业时代的人才理念对待现代不同行业属性背景的员工。

       入职1年的员工经历了试用期、各类培训以及公司经营管理模式的适应，业务能力也逐步达到正常产出水平，此时员工的价值最大，相对于公司的损失也最大，离职员工也会被标记着稳定性不高的印记，最终造成双输的局面。相反的，1年内新入职的员工都在努力融入团队，因此企业文化建设的重点对象。华璞咨询在多年的人力资源与文化咨询项目中总结出有效的方法论，可以协助缺乏文化建设经验的企业提升文化力的同时，减少因文化问题造成的离职成本。

       五、入职2年及以上离职

       2年左右的员工离职，与职业发展有关。职业达到瓶颈，学习不到新的知识技能，薪酬收入提升空间也有限，而跳槽解决这类问题立竿见影。对于企业而言，需要不单核算一下一个成熟的员工的离职成本，还需要估算一下他到竞争对手团队所带来的隐形成本。3-5年左右离职的员工多数与行业变迁息息相关，这里不多赘述，重点分析2年左右的离职原因：

       1、职业规划无法实现，公司缺乏晋升岗位，晋升空间受阻；

       2、企业发展速度与员工进步速度不一致；

       3、员工的现金与非现金收益总和，明显低于竞争对手，有被挖角的可能性。

       因此需要根据不同类型员工需求结构的不同，设计合理的职业发展通道；调研市场供求关系，主动调整薪酬福利结构；针对职业厌倦现象，要开展职业多样化培训，给予一些新的职责；针对核心人才需要开展长效激励措施。

       在离职成本核算方面，公司的管理人员普遍评估过低。一般而言，一个公司核心业务的人才流失，至少要经历2个月左右的招聘缓冲时间，3个月左右的企业文化适应时间，以及6个月左右的融入时间，才可能达到原先等量的产出。因此，一个核心岗位的员工离职，公司相当要付出该岗位5个月左右薪酬成本，以及未来可能超过50%的二次招聘失败率。因此，从招聘新人到顺利上手，光替换成本就大的惊人，尤其是一些智力密集型企业，离职成本高达该岗位年薪的150%，如果核心管理人员或稀缺技术骨干离职，代价则会更高。

       还有一些隐性成本，比如高离职率的企业会被客户企业戴上缺乏实力或管理水平不高的帽子，业务传承与开拓新业务机会都会大打折扣。此外，据权威机构估算，1个员工离职会引起3个员工异动，因此，离职率10%左右的公司，其中30%左右的员工萌生跳槽想法或正在找工作。所以，员工离职问题应该引起的高度重视，在员工离职与管理成本博弈环节，争取到双赢局面才是企业经营者应该致力的方向。