‍‍        企业走向以流程为中心，并不创造或发明他们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。‍‍

‍‍‍‍‍‍——企业流程再造之父 迈尔·哈默博士

        正如迈克尔·哈默博士所言，企业生来就拥有流程，只是我们并未强调或重视这些流程，未加以利用流程的力量。企业都希望自己能有好的经营结果，比如提高市场份额，增加利润，加强核心资源和能力，提高市场竞争力，可细想一下这些好的经营结果如何得来？

        一个基本的原理：结果由过程而来，好的结果来源于好的过程。企业想要获得好的经营结果，就要努力做好目标实现的过程，包括准确的战略定位与战略解码、快速高效的产品研发、敏捷高质量的产品制造、强有力的营销和优质的服务等一系列活动，这些活动按照逻辑关系进行连接，形成一系列过程。这些过程中90%以上其实都是高频率、可重复、有规律的例行过程，这就意味着这些例行过程的管理是企业过程管理的重点，也即流程管理范畴。

        那么流程管理难道真的要管企业90%以上的过程或流程吗？其实从管理二八法则、主要矛盾与次要矛盾等一系列底层逻辑来看，虽然企业中涉及到的流程量巨大，但是需要管理的流程并不多。那么什么样的流程需要管理呢？我认为至少要具备两个条件：一是具备可管理条件，或者说流程到了可以管理的级别；二是流程管理具有合适的投资回报。

        1、什么样的流程具备可管理的条件？

流程与产品或企业的生命周期类似，如导入期的流程非常不成熟，经营随着环境的变化而调整，还没有充分找到其中的规律，发生频率较低，一般没必要将工作固化成结构化的、流水线式的操作模式，刻意为之反而影响流程的灵活性和应变能力。进入成长期的流程，流程管理的必要性就逐渐显现，规范和灵活完美结合成为企业有效管理的关键。流程进入成熟期后，流程管理大放异彩的时机也随之而来，它会将日渐成熟的业务变成标准化、规范化的操作，并将最佳实践固化下来，业务运作的效率与效果也在它的作用下成倍放大。

        2、什么样的流程具备可管理的价值？

        简单来说，流程管理要牢记投资回报的理念。做流程管理不能迷失在流程管理本身上，要回到流程管理的目的上，不断问自己这个流程管理有价值吗？你会发现相当多的流程根本不需要做制度化的管理，完全可以通过人、文化、考核和培训等方式去解决。我认为具备管理价值的流程一般要符合以下原则：

        （1）流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程。由于直线职能制所强调的专业化分工，部门、岗位之间的职能壁垒一直是企业管理的顽疾，也是流程最容易出问题的地方，所以关注跨部门流程的管理，是强调业务协作、面向客户的重要转变，是最容易见效率与效果的领域。

        （2）流程的参与人越多越值得管理

        做一个使用的流程和做成千上万人使用的流程所花的成本差不多，但产出却是数量级的差别，投资回报差异非常明显。此外，参与人非常少的流程，给予充分的自由度更便于发挥个体的创造性和应变力。

        （3）流程发生的频率越高越值得管理

        频率发生高就意味着设计好的流程被使用的次数多，流程管理的价值体现在使用上，所以流程管理的价值也越大。如果设计出的流程一年才用一次是没必要用流程管理的方式去管理的，完全可以用项目管理的方式达到相同的管理目的。

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