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‍‍        一、引言‍‍

‍‍        装备制造业是为我国国民经济进行简单再生产和扩大再生产提供生产技术装备的重要支柱型产业。当前，装备制造企业发展面临两方面挑战，一是国际竞争对手的品牌和技术优势带来的挑战，二是国内竞争对手技术差距缩小、竞争加剧带来的挑战，加之受国外新冠疫情持续影响，国际市场萎缩严重，国内市场容量与增长空间有限，装备制造企业生存发展成为行业企业关注的焦点。如何借助现有品牌的美誉度，在保证产品质量的前提下，降低运营成本，提高运营周转率，进而提升企业利润率，成为装备制造行业企业探讨的重要问题。‍‍

‍‍        通过对行业典型企业进行分析，我们发现国内大多数装备行业企业的运营模式是典型的“哑铃式”结构，即重视市场销售、重视产品研发，而生产环节主要以组装为主，少数关键、重要的零部件自己生产，多数零部件则是以采购的形式进行外协或外购，具有明显的离散型生产特点。‍‍

‍‍        在不考虑图纸发放晚、图纸补充、设计中途改变、付款不及时等这些内部管理制约因素条件下，基于装备制造企业外协外购采购模式，企业采购管理存在较大挖潜空间，通过对产品供应体系问题进行系统梳理分析与问题解决，能够在确保产品品质的情况下，极大降低生产成本，提高企业利润率。‍‍

‍‍        二、常见问题阐述‍‍

‍‍        1、未建立供应链管理的中长期规划‍‍

‍‍        目前，装备制造企业普遍对供应链认识不足，仍然停驻在原有的采购思想、甲方思维，不理解提高运营周转水平、扩大组织边界、提升信息传递速度和精准等对公司整体收益的影响，未能从公司整体战略出发，建立起系统性、全面性、科学性的供应链整体规划。‍‍

‍‍        2、采购流程环节多用时长‍‍

‍‍        装备制造企业采购管理通常执行的流程有四项：一是网络招投标流程，从提交指标计划、网上发布公共招标公告、开标、发通知等等；二是采购商务流程，从分发图纸、商务谈判、草拟合同、合同评审、盖章审批等等；三是物流出入库流程；四是付款流程，从入库单发票挂账、提交申请、打印付款单、付款单与合同核对、提交财务、等待付款等等。以上四项流程，有的在网上集采平台处理，有的在ERP处理，有的需要人工处理，重叠、冲突显现非常明显，处理流程存在较大优化空间‍‍。

‍‍        3、核心管理职能未充分发挥‍‍

‍‍        该行业普遍性问题存在于采购经理岗位职责虽然全面，但重点不突出。采购经理负责从供应商寻源到最后付款的所有职责，但在工作过程中，重要工作集中在供应商图纸分发、价格谈判、进度检查、合同签订、出入库手续、生产现场协调、发票挂账等“零碎”工作，大量的时间浪费事务性工作处理上，而供应商寻源，供应商导入、培养，供应商质量体系建立等重要但不紧急的工作几乎空白，导致采购质量与效率难以得到大幅度提升。‍‍

‍‍        4、对供应商管控有待提升‍‍

‍‍        面对当前合同执行不严肃的大环境，对供应商（尤其是外协供应商）的成本、工期、质量、服务考核存在定位不准确、定性不严谨、定量不明细的问题，而且上述“三定”问题的管理复杂，管理成本高，收益难以精准评估。‍‍

‍‍        三、优化目标与策略‍‍

‍‍        通过对采购管理体系优化可实现以下三方面目标：一是拓展供应渠道，降低采购成本；二是提升供应商管理水平，保障采购质量稳定提高；三是利用柔性库存，减少采购周期。‍‍

‍‍        优化思路如下：一是扩大组织边界，去除影响连续流动的组织机构障碍；二是引入精益供应思想，消灭浪费、创造价值；三是提高信息化和数据化水平，提升信息传递的精准有效；四是利用供应链的资金流、信息流、物资流，建立供应链的自驱动、自反馈、自调整。‍‍

‍‍        具体实施措施包括：‍‍

‍‍        1、建立基于精益思想的供应链中长期规划。以具体的供应链建设蓝图，用“小步快跑”的方式，积累供应链建设的后发优势。‍‍

‍‍        2、对采购职能重新梳理定位。对标同类型优秀企业，以公司战略大方向为参照，从总体成本最优出发，最大程度剥离采购职能的商务属性，重点突出采购的寻源合作、供应商管理、发掘新的原材料来源，引进新的技术等能够体现价值的工作职能，逐渐积累采购优势，形成该公司特有的供应链架构体系。‍‍

‍‍        3、对采购流程进行优化。基于降低公司整体运营过程中的八大浪费（管理浪费、不良浪费、过剩浪费、加工浪费、搬运浪费、库存浪费、等待浪费、动作浪费），提高公司整体运营周转率、利润率，以“价值流图”为工具，采取ECRS管理方法（取消、合并、重组、重排），梳理优化整体采购流程。‍‍

‍‍        4、将ERP拓展至核心供应商。一是定制适合供应商使用的ERP模块，成为当前使用ERP的一部分，将核心供应商纳入组织边界内。将供应商的车间作为公司的虚拟车间，将供应商的库存作为公司的虚拟库存，对供应商的经营数据进行跟踪分析，实现管理的具象化、可视化。二是以ERP的PDM图纸分发流程为起点，以ERP提交付款流程为节点，驱动供应商进行“电子合同签订、物料采购、工艺制定、生产加工、质量检验、入库出库、客户报检、客户入库、发票开具、挂账”等等管理流程，提前介入，驱动供应商做正确的事，并且用流程规范供应商正确地做事，减少物料报检、入库办理、入库单整理、发票挂账等等大量事务性工作。‍‍

‍‍        四、结语‍‍

‍‍        供应链管理在企业发展中的重要性日益凸显，华为断供事件又给制造业大国——中国敲响了警钟。未来，企业的核心竞争力将逐渐聚焦于产品、市场、供应链三方面，如苹果强于产品，小米精通市场营销，而戴尔深耕供应链，企业只有在这三个方面没有明显短板，才能走向卓越，实现基业长青。供应链作为一个复杂的系统，优质的供应链不是离不开系统规划、精心设计与更新维护。华璞希望通过对装备制造企业采购管理常见问题及优化策略的分析，为企业未来发展和工作开展提供思路与借鉴。‍‍