‍‍        提起精益管理，很多企业并不陌生，但是，回顾过去几年推进精益项目经历，发现真正做到精益的企业少之又少，多数企业对于基础的现场管理，也只停留在“表面功夫”上，而精益管理所强调的系统改善、浪费消除等目标很少被真正触及，很多企业做精益只是“跟风”，每当精益专家问及企业为啥推行精益管理时，回答总是不尽如人意，到底是哪个环节出了问题呢？我们也一直在努力在思考。‍‍

‍‍        适逢最近又碰到了一个现实的案例，企业推行了多年的6S管理、精细化管理、精益管理等，但并没能带来经营业绩的提升，员工也没有体会到由此带来的获得感，反而陷入了各种事务性工作的困扰之中。这样的情况显然不是个例，在对这个问题进行深入的思考后，想起了日本精益生产专家，原NEC电子会长佐佐木元的一些关于企业推行精益的的观点，他对于企业精益推行中一些问题的阐述，或许能够给予我们一定的启发。‍‍

‍‍        一、什么才是企业的第一资源？‍‍

‍‍        在经营工作中，我们把资金、人才、品牌作为第一资源，但是，佐佐木元告诉我们：在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。‍‍

‍‍        制造业的管理者们都知道，生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间。但是，却鲜有人分得清楚，在制造过程中有两种技术，即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间；制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。‍‍

‍‍        遗憾的是，中国企业更多地关注缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平。因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进精益生产，就要求自动化，要求上设备，这是重知识不重智慧的思维。‍‍

‍‍        其实，推进精益生产的本质不是让我们更新设备，而是在现有条件下，发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议：第一步，作业改善先行，不花钱、动智慧、去行动；第二步，设备改善；第三步，布局改善。‍‍

‍‍        还有一个观点需要转变。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过，脱离了市场的信息，我们就是瞎子。‍‍

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‍‍        二、你应该调动谁？‍‍

‍‍        很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。其实，标准不是技术人员和管理人员设定的，标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班组长来设定标准的，管理标准不是从外部拿来，而是自己企业做出来的，然后不断进行更新与完善。‍‍

‍‍        市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入生产现场，供应商也会变化。佐佐木元质问：这些是能用管理者的逻辑和知识控制的吗？所以，需要尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。‍‍

‍‍        三、你应该淘汰谁？‍‍

‍‍        阻碍中国企业推进精益生产的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，难以激发员工的热情和感情。‍‍

‍‍        佐佐木元指出，推行精益生产后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应发挥这30%员工的作用，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，精益生产肯定推行不下去。‍‍

‍‍        日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识，传统的“武士道”精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠，这些都使日本员工愿意和企业长期追求一个目标，而不像中国企业打破终身雇佣后，人才频繁流动，导致员工的行为浮躁，只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰员工时，我们经常想到的是短期的效率，而没有问问自己：这种不安定感，这种惩罚感，是否阻碍了员工的奉献热情呢？是否有更好的办法来激发员工的才智‍‍？

‍‍        四、经营层应该做什么？‍‍

‍‍        丰田认为，在改善成果的发表会上，应该是实现改善的人做发表报告，而决策层和经营层是“听”的角色。经营层和决策层应该发表的是如何运用“改善的成果”做好经营的改善工作。这样，经营和管理互相促进，才能使改善的热情沸腾起来。‍‍

‍‍        五、你相信有多少人可以优秀？‍‍

‍‍        美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为，至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。这种哲学上的冲突导致美国学不了日本。那么，中国的企业家，你相信有多少人是可以优秀的呢？‍‍

‍‍        六、你能超越社会文化吗？‍‍

‍‍        《哈佛商业评论》评论，丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说，丰田有着向极致企业挑战的改革基因。‍‍

‍‍        显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见绚丽迷人的包装，日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。‍‍

‍‍        这种追求极致的思维中国企业也能有吗？答案当然是肯定的。如果企业的领导人也能从这一刻建立起一个追求极致的目标，能够对上述观点有一个清晰明确的认知，那么我们相信企业已经迈开了精益改进的步伐。‍‍