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        一、传统绩效的先天缺陷

        1、绩效目标一刀切

        目前，大多数企业并没有把核心人才的考核与普通员工有效区分开来，只是做为绩效工资与奖金分配的依据。而企业真正的人才，他们的需求与普通员工实际是有本质区别的，按照马斯洛需求模型理论分类，传统一刀切的绩效管理已经无法适应或满足知识经济时代的人才需求。

        2、绩效管理目的不明确

        很多人力资源工作者往往把绩效管理定义成为事务性工作，即绩效考核。为体现公平性和专业性，天天挖空心思调整指标、量化指标，最终结果就演化成了为考而考，绩效管理的目的并不能达到或不能全面发挥激励作用，也无法在结果应用环节达到出绩效提升的目的。

        3、绩效体系不健全

        传统绩效管理由于流程繁琐、工作内容空洞，往往会被多数企业不断地“改进优化”流程，而最容易被调整或省略的环节就是绩效沟通。不少团队负责人并不能有效利用好“绩效”这个工具，对于核心人才进行有效、差异化的管理，为团队业绩的最大的贡献者提供有针对性的绩效辅导工作。

        4、绩效结果应用不及时

        目前大多数传统企业对于绩效结果的应用普遍存在滞后性，个别企业本年度才开始核算上一个年度的奖金情况，已经无法有效达到奖惩效果，对于结果应用的实效性重视程度严重不足。在激烈的人才竞争时代，竞争对手对于人才挖掘的手段层出不穷，核心人才只需要核算出跳槽成本与立竿见影的收益，立即就能做出“去留”的决定，而核心人才流失的损失，对于滞后性企业是无法即时核算出成本的。

        不仅以上提到的这些，传统的绩效管理还存在着诸多先天缺陷，在这里就不一一列举了。总而言之，传统绩效管理的最大缺陷是无法针对核心人才开展针对性的工作，然而如何界定出企业的核心人才，进而有针对性地对他们进行差异化绩效管理，是人力资源管理从业人员下一步应该认真考虑的重点。

        二、如何界定企业的核心人才

        所谓人才管理，是指对企业战略目标实现、良性企业文化的形成起到决定性作用的人员的管理工作。这类人员一般存在于企业的核心部门，掌握核心业务，拥有关键资源或具备核心能力。

        按照“二八理论”的概述，企业的核心人才约占总人数的20%左右，却掌握了企业的80%的资源，创造80%以上的利润。他们具有一定的稀缺性，是人才竞争和争夺的核心。因此，企业需要明确自己的核心人才，并应该就这些人才的特殊性开展有针对性的管理，这是企业能持续保持核心竞争力的关键。

        然而，如何评定出公司的核心人才，华璞咨询提出了因素评分法。采取这种方法可以对评价因素进行量化计分，保证人才评价的公平性和可追溯性。下面简单介绍一下评价流程：

        首先，需要优化并升级岗位说明书，把岗位按照不同序列和职级划分清楚，确定人才价值等级和所需的指标体系；其次，确定岗位的价值的评价因素，如战略影响程度、工作的难度或强度、任职资格等因素，并对这些因素按照不同权重分级；最后，按照岗位评定方法对该岗位上的员工评分，按照公司实际情况确定比例，即可得出核心人才名单。

        三、核心人才的激励机制

        我们界定出企业的核心人才以后，需要了解针对核心人才激励的底层逻辑：即双因素理论。双因素理论把企业中有关因素分为了两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使核心人才得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。这两种因素是影响核心人才绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以对核心人才产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

        基于此理论的前提，企业在考核结果应用环节必须做出有区别性的调整，把核心人才与普通员工区别对待。在保障相对公平的前提下，为核心员工提供多种晋升和提升自身能力的机会，将会成为留住核心人才的关键措施。其次，还需建立长效激励机制，通过股权、股票期权、利润贡献等其他长效激励手段，让人才成为企业的所有者，提升事业上的成就感和满足感，从而更大地激发员工的工作热情，带动企业长期、持续发展。

        四、核心人才的绩效实施方法

        在了解针对核心人才的激励逻辑和方法后，再返回到之前确定的核心人才名单，有针对性开展绩效管理办法。华璞咨询在多年的管理实践过程中，为不同行业、不同发展阶段企业的人力资源管理者提供了量身定做的实施流程，由于篇幅限制，下面列举一些通用性的程序，希望可以抛砖引玉：

        1、人力资源部制定针对核心人才的绩效管理办法，发放考核表并对核心人才进行互动和知识培训，明确考核的方向和目的并在互动过程中达成一致；

        2、根据战略目标和年度经营计划，分解月度绩效目标，考核人与被考者协商制定各个节点的绩效考评指标与权重，明确工作目标与工作任务，达成一致，并签订绩效合同；

        3、每月初将当月考核表签字确认后一式三份交由被考核人，考核人与人力资源部留存。在实施过程中如遇到计划调整或更改，需立即做出调整并备案，确保三方即时知晓调整的内容，并重新签字确认；

        4、月底根据工作实际完成情况进行考评并立即应用结果，分配绩效工资或确认奖金基数。考评人根据被考人的成绩实施绩效辅导沟通工作。确保下一个节点可以在当月的失分点上有效调整工作方法、改进绩效结果，确保年度绩效任务的完成和未来战略目标的实现。

        在知识经济时代，薪酬不再是能到达激励核心人才的关键因素，根据双因素理论指引设计有针对性的绩效方案，人力资源从业者更应该把关注点转移到未来对于人才的激励竞争中来，做好关键人才的选、育、用、留，才能让企业未来处于不败之地。

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