2020年6月国资委制定印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（以下简称《通知》），通知总体要求，以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，坚持突出重点、统筹推进、因企施策，对照世界一流企业、行业先进企业找差距，有针对性地采取务实管用的工作措施，促进企业管理水平在现有基础上明显提升。

       一、对标管理的特性

       1、对标管理的重要性

       对标提升行动作为贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党的十九届四中全会决策部署的重要举措，作为应对新挑战新要求、提高企业发展质量效益的关键抓手，作为增强核心竞争力、着力打造具有全球竞争力世界一流企业的必然要求，作为促进国有资产保值增值，推动国有资本和国有企业做强做优的内在需求，在新形势、新挑战、新机遇下，具有重要的意义。

       2、对标管理的紧迫性

       当前，受全球疫情冲击，世界经济增长低迷，产业链供应链循环受阻，不确定不稳定因素增多，我国经济形势面临的下行压力持续加大。面对日益严峻的形势和挑战，国有企业必须通过立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长，才能在日益复杂激烈的竞争环境中立于不败之地，才能不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

       对标管理可以有侧重点的选择战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等领域，制定对标行动计划，通过科技对标管理提升质量，精益运营对标管理提高效益，信息化对标管理促进增长。

       3、对标管理的实践性

       标杆管理是理论和实践相结合的产物，是一个集众家之所长，简单直接易于上手的管理工具。国务院国资委的第一任主任李荣融在担任国资委主任期间，一个重要的管理手段就是在中央企业里面推行标杆管理。李荣融主任要求下属的每一个企业，都必须要寻找一个或几个可以对比的标杆，可以学习的榜样。如果下属企业处于国内一般水平，他要求这些一般水平的企业找一个国内最好的企业做对标企业，无论是国有的，还是民营的；而如果下属企业已经处于国内最好水平了，他就要为这些企业找国际水平来对标。这项举措让国有企业的国际竞争力大大提升，在李荣融主任2005年上台的时候，国务院国资委直接监管的进入世界500强的中央企业只有3家，而当他2010年离任的时候，这个数字已经接近了50家。

       4、对标管理的实用性

       标杆管理，也叫对标，出自于人类的一种本能。在生活中，我们常常评价别人的工作怎么样，学习怎么样，这实际就是一种对标。管理原本就是来自生活的一种规律，所以对标管理或者标杆管理应用到企业管理中，也就是一件非常自然的方法。

       5、对标管理的普及性

       在管理学范畴有很多管理工具，但大多数管理工具都要求较强的逻辑性和良好的应用环境。对于管理能力相对较弱的公司，不一定要用那些比较复杂的管理工具，反而对标管理简单直接，对企业经营能够发挥立竿见影的效果。面对激烈竞争的市场环境，各行各业都在艰难的生存，在企业的生存保卫战中，跑赢同类行业，离胜利就不远了。华璞认为，标杆管理适用于各种规模、各种管理水平的企业，特别是那些战略目标不清晰、管控模式不匹配，甚至生产经营岌岌可危的企业。

       二、对标管理的逻辑

       对标管理的核心逻辑是确定 “和谁对”、“对什么”、“怎么对”这三个关键问题。“和谁对”是确定对标的方向，“对什么”是确定“关键成功要素”和“关键指标”，“怎么对”是确定落实方法和对标体系。

       首先是方向，企业一定要知道自己究竟要朝着那个方向，是追求效益还是追求效率，是鼓励创新还是加大营销，是低成本还是差异化。

       其次，是确定“关键成功要素”。当方向确定了之后，就可以进一步分析公司目标，哪些因素是关键成功要素，也就是成功必备的条件。比如，追求效益可以通过提高价格或促进销量，追求效率可以提升资产使用效率。

       再次，就是在明确这些关键成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。比如，提升资产的使用效率，可以在细分到应收账款周转率、存货周转率等指标。

最后，是在方向、要素、指标都确定的条件下，梳理整合对标管理的落地方法和指标综合体系。

       三、对标管理的作法

       1、“和谁对”

       “和谁对”的问题实质就是选择标杆。标杆的选择可以分为三种，第一种就是和自己的内部人对标，比如同级公司、下属公司、下属业务部门。第二种，是同行业的先进公司，也就是竞争对手对标；第三种是跨行业的标杆，比如生产制造行业的供应链管理向沃尔玛对标，物流行业的组织管理向华为对标等等。

       2、“对什么”

       “对什么”的问题实质就是识别关键因素，确定关键指标。根据确定的对标对象，可以较为容易的确定对标关键因素，如果对标对象的成功因素是经营业绩突出，那么可以选择净资产收益率、收入利润率、成本费用率等指标，如果对标对象的成功因素是运营效率强大，那么可以选择流动资产周转率、全员劳动生产率等。

       3、“怎么对”

       “怎么对”的问题实质就是找准对标方法。首先，要分析“对什么”这些量化指标背后的驱动因素；其次，从“哪里有差距”深入到“为什么有差距”，这样才能找到真正的短板和弱项，充分发挥对标的价值和作用；最后，找准对标方法，在执行层面，企业内部要认真梳理、深入落实，在考评层面，管理者要在考核指标上采取针对性的举措，把好的做法上升为制度、体制、机制。

       四、结语

       对标管理是一项长期性、系统性的管理工作，不能一蹴而就， 持续缩小与最优单位的差距，使用衡量标准来监测对标管理实施的有效性，企业需要通过建立对标管理的长效工作机制，不断回顾和评价落实情况，持续缩小与一流企业的差距，最终实现管理能力提升、发展活力增强，核心竞争力提高、企业价值增值。